Stat Flow: Conhecimento em Ação

Já falamos sobre o Lead Time e como o tempo é um fator importante para medir o desempenho dos processos. Porém, quando falamos de manutenção, existe um outro tipo de tempo que merece atenção especial: o tempo perdido quando um equipamento deixa de produzir devido a uma falha. Em muitos casos, o problema não é apenas o equipamento quebrar, mas sim a frequência com que isso acontece e quanto tempo levamos para colocá-lo novamente em operação. É justamente nesse ponto que entram dois dos principais indicadores da gestão da manutenção: MTTR (Tempo Médio para Reparo) e MTBF (Tempo Médio Entre Falhas). Quantas vezes você já ouviu frases como: Novamente esse problema? Mas que demora para resolver isso? Essas perguntas são comuns no dia a dia das equipes de manutenção e podem indicar oportunidades relacionadas à confiabilidade dos equipamentos ou ao tempo necessário para restaurar a operação. É nesse contexto que esses dois indicadores ajudam a analisar o comportamento das falhas e da...

Você já parou para pensar que uma empresa pode fazer muitas mudanças e, mesmo assim, continuar apresentando praticamente os mesmos resultados? Na indústria, isso pode acontecer de várias formas. Um novo procedimento é implantado, uma máquina é ajustada, uma etapa do processo é reorganizada, um treinamento é realizado ou uma ferramenta de melhoria é aplicada. As ações acontecem, a equipe percebe movimentação, mas os indicadores continuam mostrando praticamente o mesmo desempenho. Isso levanta uma questão importante: mudar significa necessariamente melhorar? Não. Uma mudança altera alguma característica do processo. Uma melhoria acontece quando essa mudança contribui para um desempenho melhor e, principalmente, quando esse novo desempenho consegue ser sustentado. É essa diferença que está no centro da melhoria contínua. O que realmente significa melhorar um processo? Antes de falar em melhoria contínua, é importante separar três conceitos que muitas vezes são tratados como sinônimo...

Nem todo problema percebido é, de fato, o problema que deve ser investigado. No ambiente industrial é comum surgir uma situação como “a produtividade está baixa”, “há muitas perdas”, “o indicador piorou” ou “a qualidade está ruim”. Essas afirmações podem sinalizar que existe algo a ser investigado, mas ainda são amplas demais para orientar um trabalho de melhoria. Antes de procurar causas , ferramentas ou soluções, existe uma decisão anterior: Qual problema realmente precisa ser investigado? Definir um problema significa transformar uma situação indesejada em um foco claro, específico e mensurável. Isso ajuda a direcionar o esforço para uma situação que tenha relevância para o processo e para o negócio. O objetivo não é encontrar a causa neste momento. É estabelecer um foco suficientemente claro para que a investigação posterior possa partir de uma situação bem definida. O que significa definir um problema? Definir um problema não é simplesmente escrever uma frase dizendo o que ...

Uma orquestra não soa no ritmo do melhor músico, mas precisa seguir um mesmo compasso. Cada naipe tem seu papel e seu tempo, e quando um deles atrasa, o conjunto sente o efeito. Em uma fábrica, a lógica é semelhante: cada posto possui seu próprio ritmo, e o fluxo da linha é limitado pela etapa que não consegue acompanhar a cadência necessária. Uma linha pode ter capacidade de trabalho suficiente no conjunto e, ainda assim, apresentar espera, estoque intermediário ou dificuldade para atender à demanda porque a carga está mal distribuída entre os postos. No artigo sobre SMED , vimos como a redução do tempo de setup pode devolver capacidade ao processo. A Teoria das Restrições , por sua vez, ajuda a identificar e tratar a restrição que limita o sistema. O balanceamento de linha aborda outra questão: como distribuir o conteúdo de trabalho entre os postos para que eles acompanhem o ritmo necessário da operação . O que é balanceamento de linha? Balanceamento de linha é o método utilizado...

A diferença entre vencer uma corrida e perdê-la pode ser medida em dois segundos. Quando um carro de Fórmula 1 entra nos boxes, uma equipe de cerca de vinte pessoas troca os quatro pneus, ajusta a asa e libera o piloto em aproximadamente dois segundos. O que parece um espetáculo de coordenação é, na verdade, o resultado de uma engenharia de processo extremamente disciplinada. O segredo não está na velocidade dos movimentos, mas na separação entre o que acontece antes de o carro parar e o que depende da imobilização do veículo. Enquanto o carro ainda está na pista, os pneus novos já estão posicionados, as porcas já estão nos macacos e cada operador já sabe exatamente qual função vai executar. Quando o carro para, resta apenas o trabalho mínimo e indispensável. A pergunta que este artigo quer responder é direta. Como uma planta fabril convencional, sem orçamentos milionários e sem vinte operadores dedicados, consegue replicar a mesma engenharia de processo? A resposta existe desde os a...