Como definir um problema
Nem todo problema percebido é, de fato, o problema que deve ser investigado.
No ambiente industrial é comum surgir uma situação como “a produtividade está baixa”, “há muitas perdas”, “o indicador piorou” ou “a qualidade está ruim”. Essas afirmações podem sinalizar que existe algo a ser investigado, mas ainda são amplas demais para orientar um trabalho de melhoria.
Antes de procurar causas, ferramentas ou soluções, existe uma decisão anterior:
Qual problema realmente precisa ser investigado?
Definir um problema significa transformar uma situação indesejada em um foco claro, específico e mensurável. Isso ajuda a direcionar o esforço para uma situação que tenha relevância para o processo e para o negócio.
O objetivo não é encontrar a causa neste momento. É estabelecer um foco suficientemente claro para que a investigação posterior possa partir de uma situação bem definida.
O que significa definir um problema?
Definir um problema não é simplesmente escrever uma frase dizendo o que está errado.
É transformar uma situação percebida em uma definição que permita compreender o que está acontecendo, onde, quando, quanto, com que frequência e qual é o impacto ou risco associado.
Uma forma útil de começar é comparar a situação atual com uma condição esperada. [2]
O indicador é uma medida utilizada para acompanhar ou representar o comportamento de determinado aspecto do processo. Ele pode representar produtividade, perdas, qualidade, tempo, entre outros. Para identificar uma situação que pode caracterizar um problema, é necessário comparar o resultado observado por meio do indicador com uma condição esperada.
A condição esperada é a referência que representa o que deveria ocorrer no processo. Ela pode ser definida por uma meta, um padrão, uma especificação, um requisito ou outro parâmetro estabelecido para avaliar o desempenho.
Imagine, por exemplo: “A linha está com baixa produtividade.”
Essa afirmação indica uma percepção, mas ainda não define adequadamente o problema.
Uma formulação mais específica seria: “A Linha 3 produziu, em média, 820 unidades por turno nas últimas quatro semanas, enquanto a condição esperada é de 1.000 unidades por turno.”
Agora existe uma situação atual, uma condição esperada e uma diferença observada entre elas.
Essa diferença ajuda a delimitar o problema que merece ser investigado.
Ainda não estamos afirmando por que a produção ficou abaixo do esperado. Essa questão pertence a uma etapa posterior.
Quando uma situação merece atenção?
A existência de uma diferença entre o resultado observado e uma condição esperada não significa, por si só, que qualquer desvio deva receber o mesmo esforço de investigação.
É necessário avaliar a relevância da situação.
Essa avaliação pode considerar impacto atual ou risco potencial sobre: custo, produtividade, qualidade, entrega, segurança, meio ambiente, conformidade, outros resultados relevantes para o processo e para o negócio.
A frequência também é uma informação importante, mas não determina sozinha a relevância.
Exemplo:
Considere dois problemas hipotéticos:
| Problema | Frequência | Impacto mensal |
|---|---|---|
| Problema A | 20 ocorrências | R$ 5.000 /mês |
| Problema B | 2 ocorrências | R$ 30.000 /mês |
O Problema A acontece dez vezes mais do que o Problema B. Porém, o impacto mensal associado ao Problema B é maior.
O exemplo não determina qual problema deve ser escolhido. Ele mostra apenas que frequência, isoladamente, não é suficiente para avaliar relevância.
É necessário compreender a situação dentro do contexto do processo.
Essa lógica também é importante quando o problema percebido está relacionado a perdas e desperdícios do processo.
Como caracterizar o problema?
Depois de reconhecer uma situação indesejada, algumas perguntas ajudam a delimitar o problema:
- O que está acontecendo?
- Onde acontece?
- Quando acontece?
- Quanto está acontecendo?
- Com que frequência acontece?
- Qual é o impacto ou risco?
- Como sabemos disso?
Essas perguntas não precisam ser tratadas como um checklist burocrático. Elas servem para organizar o raciocínio e evitar que uma situação ampla seja transformada prematuramente em um problema genérico.
As respostas devem ser sustentadas, sempre que possível, por evidências como indicadores, registros, dados, observações e outras informações disponíveis.
A ausência de dados também pode ser relevante. Ela pode indicar uma lacuna de medição que precisa ser reconhecida antes de avançar.
Aplicação prática: da percepção à definição do problema
Para visualizar esse raciocínio completo, considere o exemplo hipotético de uma linha de produção.
1. A percepção inicial
A equipe percebe que a linha está produzindo abaixo do esperado.
A primeira afirmação é: “A linha está com baixa produtividade.”
Essa percepção é suficiente para chamar atenção, mas ainda não é uma boa definição de problema.
2. Avaliar a relevância
A condição esperada para a linha é produzir 1.000 unidades por turno.
Ao analisar os resultados, observa-se uma produção média de 820 unidades por turno nas últimas quatro semanas.
A diferença é de 180 unidades por turno.
Existe, portanto, uma situação que merece ser compreendida.
3. Buscar evidências
Em vez de partir imediatamente para uma explicação, a equipe reúne os registros disponíveis para entender como o fenômeno se manifesta.
Nesse momento, o objetivo é responder perguntas como:
- A diferença ocorre em todos os turnos?
- O comportamento se repete ao longo do período?
- Está concentrado em determinada linha?
- Ocorre com todos os produtos?
- O resultado observado é realmente diferente da condição esperada?
Essas perguntas ajudam a transformar uma percepção inicial em uma situação sustentada por evidências.
4. Delimitar
Suponha que os dados mostrem que a diferença está concentrada na Linha 3, ocorre nos turnos da manhã e da tarde e se mantém ao longo das últimas quatro semanas.
O problema já pode ser delimitado com muito mais precisão do que na afirmação inicial.
5. Formular
A partir das informações disponíveis, uma definição possível seria:
“A Linha 3 produziu, em média, 820 unidades por turno nas últimas quatro semanas, nos turnos da manhã e da tarde, frente à condição esperada de 1.000 unidades por turno.”
Essa definição apresenta:
- o que está acontecendo;
- onde acontece;
- quando acontece;
- quanto foi observado;
- qual é a condição esperada;
- qual é a diferença observada.
Ela não afirma qual é a causa.
6. Validar o foco
Antes de avançar para uma investigação posterior, a equipe deve verificar se a definição está suficientemente clara e relevante.
Neste exemplo, é possível responder:
- Sabemos qual é a situação?
- Sabemos onde ela ocorre?
- O período está definido?
- O resultado está quantificado?
- Existe uma condição esperada para comparação?
- A diferença foi sustentada por dados?
- Existe relevância suficiente para justificar a investigação?
Se essas respostas forem satisfatórias, o foco está suficientemente delimitado para a próxima etapa.
O objetivo dessa etapa não é descobrir por que a Linha 3 produziu menos. É confirmar que a equipe sabe exatamente qual situação está investigando.
Problema, sintoma e causa não são a mesma coisa
Uma situação pode apresentar diferentes níveis de descrição.
Sintoma é uma manifestação observável.
Problema é a situação relevante que precisa ser investigada, delimitada pela condição atual, pela condição esperada e pela diferença observada.
Causa é uma explicação para a ocorrência do problema.
Essa distinção é importante porque definir o problema e investigar a causa são etapas diferentes. [1][2]
Abaixo um vídeo que ajuda a entender o que acontece quando tratamos o sintoma como problema.
Portanto, não fazem parte desta etapa ferramentas ou métodos destinados a identificar e validar causas ou ações como:
- 5 Porquês;
- Diagrama de Ishikawa;
- Validação de causas;
- Plano de Ação.
Primeiro, é necessário saber qual problema está sendo investigado.
Definir o problema é, portanto, uma etapa de foco: antes de investigar causas ou definir contramedidas, é necessário saber exatamente qual situação está sendo investigada.
Erro comum ao definir um problema
Quando surge um desvio, é comum a equipe começar imediatamente a testar ajustes, alterar parâmetros, trocar procedimentos ou implementar alguma ação.
O risco é entrar em tentativa e erro antes de estabelecer claramente o que está sendo tratado.
Isso pode acontecer especialmente quando existe pressão por respostas rápidas. A conversa pode ser direcionada imediatamente para ‘O que vamos fazer?’ ou ‘O que já foi feito para resolver?’, antes de uma pergunta mais básica: ‘Qual é exatamente o problema que estamos tentando resolver?’
Quando isso acontece, a equipe pode passar da percepção do problema diretamente para uma causa presumida ou para uma ação, sem antes delimitar a situação, entrando em um loop.
Problema percebido → pressão por resposta → ação → resultado não resolve → nova ação → tentativa e erro
A pergunta deveria vir antes da ação:
Qual situação estamos tentando resolver?
Definir o problema antes de agir ajuda a evitar que a equipe entre em um ciclo de tentativa e erro sem ter estabelecido claramente o que precisa ser resolvido.
Conclusão
Um indicador fora do esperado, uma perda, uma reclamação ou um resultado abaixo da meta pode ser o início de um trabalho de melhoria. Mas o primeiro passo não é necessariamente buscar uma causa ou escolher uma solução.
É definir com clareza qual problema merece ser investigado.
Uma boa definição conecta a situação atual à condição esperada, utiliza evidências para delimitar o fenômeno e considera sua relevância para o processo e para o negócio.
Também evita dois atalhos comuns: explicar a causa antes de definir o problema e agir antes de saber exatamente o que precisa ser tratado.
Em resumo:
Antes de procurar a causa, defina o problema; antes de escolher a solução, valide o foco.
Comentários
Postar um comentário